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工程机械后市场生态圈的演变
http://www.31fluid.com 2019-11-07 13:48:18 全球起重机械网

  工程机械后市场是指设备售出以后,围绕设备使用过程中的各种衍生服务,它涵盖了设备从售出到报废的过程中,围绕设备售后服务和使用环节客户需求的各种后续服务,从而产生的一系列交易活动的总称。工程机械后市场包括:维修、保养、配件供应、金融服务、保险、租赁、二手设备、大修和再制造等,客户需求的服务还包括:加油、找机手、找工程等。在欧洲和北美成熟市场,企业都十分重视发展后市场,这是工程机械设备主机厂和代理商实现服务溢价的重要环节,企业追求的利润结构黄金分割线是三分之二的利润来自后市场,三分之一来自新设备销售。这样,当新机销售市场出现下滑时,后市场的收益就是企业“活下去”的重要保障。

  图1:特罗蒙德工业公司的后市场贡献率

  图1是卡特彼勒代理商特罗蒙德工业公司的营业额和后市场贡献率,代理商的后市场营业额贡献率约60%,利润贡献接近80%,后市场吸收率(即后市场收益占公司经营费用之比)超过100%。这样,在遇到市场下行时,他们就可以不通过裁员而度过危机。

  客户为什么会大量流失?

  与国外成熟市场的后市场贡献率相比,中国代理商的后市场占比却低得可怜(图2),80%~90%的后市场服务和配件业务都流失到社会的维修厂、配件店和“背包客”(个体服务人员),主机厂和代理商全力打造的闭环式后市场服务体系仅仅覆盖了不到20%的终端用户,设备质保期结束以后,很多客户都流失了。为什么会出现这样的情况?

  图2:中外代理商后市场数据对比

  首先,后市场客户流失是主机厂急功近利营销政策的必然结果,四万亿的经济刺激让行业出现了严重的产能过剩,为了消化过剩的产能,各主机厂就只有各显神通地比拼商务政策,比如:零首付,买整机送保养配件,终身免费维修……为了整机促销,把后市场作为“添头”赠送给客户,明白无误地给客户和员工传递一个信息:后市场不重要!可以说,主机厂的商务政策破坏了后市场的生态圈。

  第二,主机厂设计的后市场商业模式是自上而下、封闭式的服务模式,代理商拥有厂家授权和技术资料(包括人机对话系统),只允许销售价格昂贵的原厂件。最初,用户购买了国外品牌的工程机械设备,需要零配件时只能到授权代理商那里购买。随着“中国制造”的崛起,越来越多的国产零配件可以替代原厂件,性价比更有竞争力,客户的选择当然会随之改变。

  第三,中国市场的设备保有量超过750万台,代理商封闭的服务体系根本无法支持如此庞大的设备保有量,再加上主机厂免费服务的政策,导致售后服务业务几乎都在赔钱,在这种情况下,代理商既无能力、也无动力为保外设备提供服务。由于较低的服务覆盖率低,代理商往往只能满足保内设备的需求,很难保证偏远地区和保外设备的服务及时性,客户流失就是必然的结果,维修厂和背包客自然成为售后服务的完美补充。

  几年前,工程机械行业经历了几年市场下滑,主机厂、代理商和用户都遭遇了生存危机,代理商为了生存已自顾不暇,很难有力量帮助客户,是社会上的维修厂、背包客和配件店帮助客户度过了难关,客户把服务和配件从代理商转向社会是必然的选择,否则客户就无法生存。

  仔细分析工程机械的后市场,笔者认为:主机厂和代理商一直以垄断思维来经营碎片化、充分竞争的后市场,以为设备是我卖给用户的,客户当然就是我的客户,服务和配件也理所当然会来找我买。以这种卖方市场思维来参与买方市场的竞争,必然导致大量客户的流失!

  后市场生态圈现状,主要责任在于主机厂急功近利的新机营销策略,后市场是赚慢钱,无法实现立竿见影的业绩目标。营销、营销、营销仍然是当今很多主机企业的主旋律,看看他们市场营销和后市场发展的预算就明白,主机厂管理层对后市场的重视仅仅停留在口头上。如今,那些激进的营销商务政策又回来了,价格战也越演越烈,没想到人们这么快就忘记了前几年的痛苦。

  后市场的竞争势态已经改变

  垄断是需要壁垒的,无论是技术壁垒、还是市场准入壁垒,尽管主机厂经常改变零件的编号,对各种技术资料严格保密,他们在后市场仍然无法建立技术壁垒,从供应商那里买来零部件换上自己的品牌,就可以卖几倍的价格,这样的时代已经一去不复返,设备质保期结束以后,缺少壁垒的原厂件已经不是用户的必然选择。

  图3:副厂零部件的演变

  经过几十年的发展,“中国制造”的产品质量越来越高,成本竞争力也越来越强,越来越多的国产设备出口海外就是证明。零部件也是如此,以前一提起配件店,人们马上会联想到卖假货的夫妻店,而今很多配件店都在走高端、高品质的品牌之路,产品质量更好,经营规模更大,管理手段也更加科学。可以说,副厂件与原厂件的质量越来越接近,性价比甚至更高(图3)。

  维修服务也是如此。从前我们都认为授权代理商的服务更专业、更放心,可主机厂的免费服务政策让服务人员在代理商里地位很低,前几年市场下滑期间很多服务人员离开代理商,成为背包客的一员。一位朋友私下告诉我:“如果没有过硬的维修技术,背包客还真的难以生存,”因为这是一个十分依赖口碑的职业,客户不认可你的能力就没有饭吃,对自己技术不够自信的技师通常会选择留在代理商里继续练级,而不是出来自己当老板。

  表:代理商与背包客/配件店的服务和配件能力比较

  上表列出了笔者对代理商和背包客/配件店竞争力的比较,与很多人的认知不同,代理商不仅在价格上处于劣势,在后市场综合竞争力上也不如背包客/配件店,这就是大量客户流失的原因。“便宜没好货,好货不便宜”定律在后市场失效之后,大量客户的流失到背包客和配件店也就不足为奇了。

  主机厂和代理商如何在后市场赢回客户?

  放弃后市场就等于放弃客户的粘度,放弃未来,这一点很多人并没有真正理解。没有后市场,代理商就无法可持续发展,而如此高比例的客户流失率对代理商的伤害是致命的,一旦没有老客户的重复购买和口碑相传,新机销售就必须从零开始,不仅成本高昂,新客户的风险也更大。

  笔者认为,主机厂和代理商在后市场要想留住客户,首先必须放弃当前急功近利的营销策略,重建后市场良性发展的生态圈,重视客户服务的价值。重建后市场生态圈的一个根本问题是:我们应该围绕着主机厂的产能、销量和占有率发展市场,还是围绕着客户需求发展市场?举一个例子,在一个工程量只需要一千台工程机械设备的市场里,主机厂通过各种促销手段超卖了两千台设备,结果会怎么样?设备开工率势必大幅度下降,激烈的竞争将导致台班费难以提升,客户也没有钱来承担高质量的维修与保养。一旦后市场的生态圈遭到破坏,没人能从中受益。

  因此,主机厂和代理商要围绕客户的需求开展市场活动,卖出多少设备和占有多大市场只是结果,通过人为手段放大市场需求的做法违背了经济规律,最 2a46 都会得到市场的报应。代理商的服务覆盖有局限性,为什么不能利用背包客和配件店来延伸自己的服务网络,让客户享受更及时、便捷的服务?主机厂为什么不能与国产品牌合作,打造自己的第二品牌或第三品牌配件,更好地满足客户的需求?主机厂和代理商无法独享后市场的蛋糕,如果企业真的把满足客户需求当作自己的最高纲领,就必然会想方设法来满足客户的需求,努力创造更多的忠诚客户,而不是一味地满足自己产能的需求,依靠价格战、商务政策在新机销售的红海里杀个你死我活。

  2004年哈佛大学迈克尔.波特教授在访问中国时,讲了一个非常有趣的故事。加拿大东北部有个岛屿,以前岛上有很多以狩猎为生的印第安人部落,但如今只有一支部落生存下来,其他部落都消失了。波特教授一直很好奇,什么原因让这支部落生存下来了呢?通过研究发现:其他部落在狩猎前都先打探哪里猎物更多,然后冲过去狩猎;而这支部落在狩猎前有个奇怪的传统,他们会在火上烧动物的骨头,然后根据骨头裂痕的方向来确定猎物的方向。波特教授认为:这种近乎巫术的传统让他们与其他部落在狩猎时不同,恰恰是这种差异化让他们避免了与其他部落竞争红海,从而存活至今。

  后市场的环境已经改变,主机厂和代理商该怎么做?他们可以选择继续打价格战、拼商务条件,并且把后市场也拱手送出,其结果就会打光最后一发子弹(利润),就像爱因斯坦所说:“持续不断地用同样的方法做同一件事情,却期望得到不同的结果,这就叫荒谬!

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